作為上一輪前置倉大戰(zhàn)的幸存者，叮咚買菜又將面臨即時零售大戰(zhàn)的考驗

每日優(yōu)鮮倒閉后，幾乎所有人都在問叮咚買菜一個問題：為什么你可以活下來？

每日優(yōu)鮮和叮咚買菜同為國內(nèi)生鮮電商的代表性企業(yè)，采用前置倉模式進行末端的存儲和履約。所謂前置倉，即設(shè)立在社區(qū)、商業(yè)區(qū)等距離消費者更近位置的小型倉庫，可以儲存一定種類和數(shù)量的商品，以便快速響應(yīng)消費者的需求。

自 2014 年創(chuàng)立開始，每日優(yōu)鮮便備受資本青睞。中金資本、騰訊投資、聯(lián)想創(chuàng)投、高盛集團等都曾對其進行過投資。八年時間里，每日優(yōu)鮮陸續(xù)拿到了超過 110 億元的融資。不過，前置倉模式需要高成本的投入。倉庫租金、冷鏈設(shè)施、配送團隊都需要錢，再加之對用戶持續(xù)的高額補貼，每日優(yōu)鮮一直處在燒錢的狀態(tài)中。2018 年至 2021 年的四年間，每日優(yōu)鮮累計虧損超百億元。持續(xù)的燒錢還未等到回報，每日優(yōu)鮮就撐不下去了：2022 年 7 月，每日優(yōu)鮮關(guān)閉幾乎全部前置倉，暫停全國極速達業(yè)務(wù)，總部 " 人去樓空 "。

叮咚買菜誕生于 2017 年，創(chuàng)始人梁昌霖是一位退役軍人。與每日優(yōu)鮮相似，叮咚買菜前期也面臨虧損的困境。2021 年以前，叮咚買菜依托數(shù)輪融資開啟快速擴張，前置倉數(shù)量從 2019 年的約 600 個增至 2021 年三季度的 1400 個，覆蓋城市擴展至 37 個。2019 年至 2021 年，公司分別實現(xiàn)營收 38.8 億元、113.4 億元、201.2 億元，同期分別虧損 18.73 億元、31.77 億元和 64.29 億元。

2022 年，行業(yè)陣痛期到來，每日優(yōu)鮮就此倒下，叮咚也關(guān)閉低效城市站點，將運營重心聚焦到華東、廣深和北京核心區(qū)域，前置倉數(shù)量降至不到原來的八成。盡管當(dāng)時 GMV（商品交易總額）和營收均有所下滑，但虧損卻大幅收窄至 8.07 億元（GAAP 標(biāo)準(zhǔn)下）。2022 年四季度，叮咚買菜首次實現(xiàn)了季度 Non-GAAP 標(biāo)準(zhǔn)和 GAAP（美國通用會計準(zhǔn)則）標(biāo)準(zhǔn)下的盈利。

至此，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜走向了不同的方向。

2024 年，叮咚買菜實現(xiàn)了 GAAP 標(biāo)準(zhǔn)下首次年度盈利，凈利潤達 3 億元。5 月 16 日，叮咚買菜發(fā)布 2025 年一季度財報，該季度 Non-GAAP 標(biāo)準(zhǔn)下的凈利潤為 0.3 億元，GAAP 標(biāo)準(zhǔn)下的凈利潤為 801.7 萬元。梁昌霖表示，這是叮咚連續(xù)第十個季度實現(xiàn) Non-GAAP 盈利，第五個季度實現(xiàn) GAAP 盈利。

同為前置倉模式，為什么每日優(yōu)鮮沒有跑通，而叮咚買菜跑通了？

對于這個問題，叮咚自己也多有困惑。" 所有人都覺得我們是同一個模式，各方面條件都一樣。但我們真的沒有辦法具體回答這個問題。" 叮咚買菜供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人龔昀浩告訴我們，兩家公司雖然看起來相似，但他們并不清楚每日優(yōu)鮮當(dāng)時具體的經(jīng)營策略是什么。只能說，叮咚能夠走到今天，是背后一系列動作，以及多次及時的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的結(jié)果。

從不斷減虧到現(xiàn)在的持續(xù)盈利，叮咚在生鮮前置倉這條道路上走得逐漸堅定。不過，自 2024 年來，叮咚所在的近場電商賽道不斷有頭部平臺加碼和新的玩家入局，市場上的前置倉數(shù)量也越建越多。面對更加復(fù)雜的競爭環(huán)境，從前置倉上半場存活下來的叮咚當(dāng)如何做？

在叮咚走向盈利的過程中，數(shù)字化和供應(yīng)鏈?zhǔn)莾蓚€核心的部分，決定著叮咚業(yè)務(wù)運營的整體效率和核心優(yōu)勢。不久前，我們分別對話了叮咚買菜 CTO（首席技術(shù)官）蔣旭，以及龔昀浩，將叮咚如何跑通前置倉模式做了詳細的拆解。

踩坑、試錯與糾偏

蔣旭告訴我們，叮咚做的是生鮮供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，而前置倉本質(zhì)上是一個分布式的冷鏈系統(tǒng)，是實現(xiàn)生鮮供應(yīng)鏈能力的一種方式。但他也坦言，做前置倉是一個非常難的事情。

生鮮前置倉存在很多顯而易見的短板：其一，業(yè)態(tài)小、庫存淺，庫存容錯率低；其二，生鮮易損耗，控?fù)p能力要求高，要在缺損之間找到平衡；其三，前置倉倉數(shù)眾多，每個倉的商品種類也不同，對運營效率要求高；其四，生鮮鏈路較長，環(huán)節(jié)較多，從供應(yīng)商到大倉，再到前倉、消費者，整個鏈路需要精準(zhǔn)咬合。這些都決定了生鮮前置倉并不是個可以快速盈利的業(yè)務(wù)，而是需要慢慢提效的長期事業(yè)。

梁昌霖一直想用數(shù)據(jù)算法驅(qū)動整個業(yè)務(wù)的運營，這在叮咚內(nèi)部是共識。只有這樣，前置倉業(yè)態(tài)才能揚長避短。2020 年，蔣旭來到叮咚買菜擔(dān)任 CTO，主要負(fù)責(zé)數(shù)字化的工作。他主要面臨三項主要工作：一是解決系統(tǒng)穩(wěn)定性的問題，二是做全面的數(shù)字化，三是做數(shù)據(jù)算法驅(qū)動。

叮咚的體量盡管不大，但在技術(shù)方面一直保持著較高的人力投入。2020 年左右，叮咚的技術(shù)團隊有將近 1500 人，到現(xiàn)在維持在接近 800 人的水平。從初級的系統(tǒng)架構(gòu)到后來全鏈路數(shù)字化，叮咚的千人技術(shù)團隊用了三四年的時間。

" 最早因為定量的事情，我天天被罵。" 蔣旭也很無奈。數(shù)據(jù)算法驅(qū)動即通過大數(shù)據(jù)和模型的判斷來做業(yè)務(wù)運營的決策，包括向供應(yīng)商采購多少商品，每個大倉、前置倉的商品種類及數(shù)量配置等等。這種定量的決策便是由蔣旭團隊完成。

數(shù)字化初期，由于可參考數(shù)據(jù)量不大、異常情況頻發(fā)，模型難以做出準(zhǔn)確率較高的判斷，就導(dǎo)致常常出現(xiàn)定量不準(zhǔn)的情況。有時是定量定多了，造成損耗。比如一個倉配了上百箱牛奶，超出平均銷量，根本賣不完。有時是定量定少了，導(dǎo)致缺貨。

" 最開始我們幾乎是以犯錯的形式來收集數(shù)據(jù)。" 蔣旭笑稱，他們就像 X space 的火箭一樣，都是靠爆炸來完成突破。

就這樣，技術(shù)團隊不停地收集數(shù)據(jù)，系統(tǒng)做決策時可參考的數(shù)據(jù)量更大，豐富程度更高。并且由于生鮮是高動銷品類，每天都要做定量的決策，數(shù)據(jù)更新和迭代的周期很短，模型有著快速的成長能力。

疫情期間，叮咚的數(shù)字化系統(tǒng)得到了很好的練兵機會。" 疫情讓我們幾乎把所有的異常情況都碰了一遍。" 經(jīng)此一役，蔣旭認(rèn)為叮咚整個系統(tǒng)的穩(wěn)定性和魯棒性（系統(tǒng)對異常情況的處理能力、穩(wěn)固性）都好了很多。

數(shù)字化帶來的直接效果，是損耗率的大幅降低。" 我來的時候叮咚全年的損耗率大概在五點幾，現(xiàn)在我們臨期的損耗率在 1% 以下，整體損耗率在 1.5%。" 蔣旭告訴我們。

根據(jù)《中國物流統(tǒng)計年鑒》，傳統(tǒng)配送模式下，國內(nèi)生鮮損耗率約 25%-30%。近幾年隨著冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施的不斷發(fā)展，以及生鮮電商平臺數(shù)字化管理水平的整體提升，生鮮電商行業(yè)的損耗率整體遠低于傳統(tǒng)生鮮行業(yè)。但是，由于相關(guān)平臺鮮少主動公布損耗數(shù)據(jù)，行業(yè)內(nèi)對各家的損耗率說法不一。此前據(jù)《經(jīng)濟觀察報》報道，每日優(yōu)鮮的生鮮損耗率達到 30%。《觀網(wǎng)財經(jīng)》援引零售分析人士數(shù)據(jù)稱，樸樸超市損耗率為 3.5%，行業(yè)平均水平為 8%。

對比多維度的數(shù)據(jù)，叮咚 1.5% 的端到端損耗率為行業(yè)頭部水平。

龔昀浩指出，損耗率和缺貨率是在供應(yīng)鏈運營當(dāng)中是一個矛盾體，貨備得多一點，缺貨率就會低，但會有損耗和臨期的問題。在過去的一兩年中，這兩個數(shù)字是最能體現(xiàn)供應(yīng)鏈效率提升的。

供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)，從預(yù)測開始

北京朝陽區(qū)的一家叮咚前置倉內(nèi)，分揀員穿梭于一排排貨架間，一邊拎著袋子，一邊對照著手里分揀機器上顯示的商品快速在貨架上揀貨。拿到商品后，分揀員會掃描包裝上的條碼完成出庫。

分揀員正在前置倉內(nèi)分揀商品；拍攝 / 李瑩

這個前置倉的面積有兩三百平方米，擁有 3000 多個 SKU（庫存單位），覆蓋方圓五公里左右的范圍。據(jù)站長介紹，包括騎手、分揀員、倉管、水產(chǎn)處理員等，這個前置倉共有十幾位員工，每天完成 1000 多的單量。

站長告訴我們，前置倉每晚會進行補貨，至于補多少，他作為站長不用管，都是大數(shù)據(jù)給算好。" 一天大概能出多少單，大概能賣多少貨，有多少客戶群體，系統(tǒng)都會算好。"

叮咚走的是一條全面數(shù)字化的路——由系統(tǒng)來做定量，過程中可以人為修改，也可放任系統(tǒng)自動運行。在蔣旭看來，人為干預(yù)更像是一個做數(shù)據(jù)標(biāo)注的過程。目前，叮咚買菜系統(tǒng)的定量決策達到 90% 以上。

2023 年左右，叮咚基本實現(xiàn)了全鏈路的數(shù)字化。也就是把供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)，上至前端的果蔬種植和采購，下至末端的履約配送，都全部加以數(shù)字化，每個節(jié)點環(huán)環(huán)相扣，形成數(shù)字流通的閉環(huán)，彼此影響和作用。

供應(yīng)鏈閉環(huán)的起點是 " 預(yù)測 "。" 整個公司其實是以預(yù)測來驅(qū)動的。" 蔣旭表示。叮咚有 1000 多個前置倉，平均每個倉的 SKU 數(shù)量超過 4000 個，每天系統(tǒng)需要給出的商品組合情況超過 400 萬種。這樣龐大的數(shù)據(jù)量下，" 預(yù)測系統(tǒng) " 成為最初的決策中心。所以，數(shù)字化和供應(yīng)鏈的很多努力，都是圍繞 " 如何讓預(yù)測更準(zhǔn)確 " 所做的。

預(yù)測系統(tǒng)會基于過往數(shù)據(jù)，做出每天的需求預(yù)測。接下來會根據(jù)預(yù)測來制定補貨計劃、生產(chǎn)計劃，依據(jù)計劃進行實際采購。這幾個環(huán)節(jié)適用不同的數(shù)字化系統(tǒng)，比如計劃階段需要用到庫存管理，采購階段對應(yīng)采購管理（PMS）和供應(yīng)商管理（VMS），供應(yīng)商環(huán)節(jié)對應(yīng)食品制造系統(tǒng)（ERP）和農(nóng)業(yè)管理系統(tǒng)（AOS）。

此后，供應(yīng)商會把貨品送至大倉。有些貨品原料需要在大倉進行加工和打包，形成標(biāo)品，所以大倉有對應(yīng)的倉庫控制系統(tǒng)和生產(chǎn)管理系統(tǒng)。隨后貨品會從大倉調(diào)撥至前置倉。一個大倉基本可以覆蓋兩三百個前置倉。

到達前置倉后，系統(tǒng)需要進行收貨和上架，此處對應(yīng)前置倉的管理體系，相較大倉的倉庫管理系統(tǒng)（WMS）更小，但卻更復(fù)雜。前置倉的下一步便是銷售，面對的是消費者零散且多樣的消費需求，對倉庫管理的要求也會更高，需要與銷售系統(tǒng)精準(zhǔn)咬合。

在末端的銷售環(huán)節(jié)，據(jù)蔣旭介紹，其系統(tǒng)會根據(jù)實際銷售情況靈活調(diào)整。比如有的品賣得慢了，會在搜索推薦中給予更多的流量；有的品賣得多了，就會在流量上加以控制；用戶登錄少了，會通過一些用戶登錄的手段召回用戶。運力也是如此。運力需求突然增大，會在騎手的排班調(diào)度，甚至更上游的車輛運力上做調(diào)整。

就目前的市場趨勢來看，盒馬、小象超市、樸樸超市等都在建設(shè)全鏈路的數(shù)字化，覆蓋供應(yīng)鏈、銷售、物流履約的全流程。各平臺也多有差異。盒馬背靠阿里生態(tài)，在數(shù)據(jù)互通方面更有優(yōu)勢，但由于其采用倉店一體的模式，在數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)時還需考慮倉店分離，將線上訂單與線下訂單進行區(qū)分。樸樸超市采用動態(tài)庫存監(jiān)測，設(shè)置安全閾值自動補貨，并通過 " 三級倉網(wǎng) + 直采直供 " 的方式縮短端到端的鏈路。小象超市依托美團的配送網(wǎng)絡(luò)，在履約端優(yōu)勢更明顯。

叮咚的數(shù)字化系統(tǒng)更注重預(yù)測功能。目前，叮咚預(yù)測系統(tǒng)對整體訂單和熱門單品的預(yù)測準(zhǔn)確率均達到 95% 以上。

建立整體的數(shù)字化模型后，叮咚做了兩次重大的升級。第一次是傳統(tǒng)的機器學(xué)習(xí)模型；第二次是從 2023 年左右開始的以神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)為主的深度學(xué)習(xí)模型。2023 年底到 2024 年中期大概半年左右的時間里，第二次升級將轉(zhuǎn)化率大概提升了 10%，預(yù)測的準(zhǔn)確性也提升了 10%。2025 年開始，叮咚開始了從深度學(xué)習(xí)模型向大模型升級。

龔昀浩告訴我們，對于供應(yīng)鏈而言，每一個點都會有對應(yīng)的業(yè)績指標(biāo)，有明確的評判標(biāo)準(zhǔn)來判斷這個節(jié)點上的運營動作處于什么水平。初期時，叮咚的供應(yīng)鏈體系更多是以節(jié)點性的表現(xiàn)來看，比如預(yù)約送貨只看到貨率。但現(xiàn)在全鏈路的數(shù)字化打通之后，更多的是要去關(guān)注全鏈路最優(yōu)，而不僅僅是單點最優(yōu)。" 所有的過程指標(biāo)都應(yīng)該滿足或者服從于我們最終的結(jié)果指標(biāo)，包括銷量、GMV、毛利等。"

除了通過預(yù)測銷量來控制損耗，叮咚在前端也做了很多設(shè)計，其中有一個指標(biāo)叫作 " 七點臨期占比 "，即在早上七點時將臨期商品一天內(nèi)的銷量進行預(yù)測。如果發(fā)現(xiàn)賣不完庫存，就會從早上開始進行打折促銷，到晚上如果還賣不掉，就會從晚七點開始再做進一步的階梯出清。叮咚會有類似包括這種指標(biāo)在內(nèi)的一整套體系來幫助業(yè)務(wù)解決損耗問題。

前置倉本身沒有錯

2022 年每日優(yōu)鮮倒閉的時候，外界將其命運走向很大程度上歸因于前置倉模式。一種普遍的說法是，生鮮品類損耗率居高不下、毛利水平低，而前置倉又是重投入的基建，效率和單量提不上去的情況下，企業(yè)很容易被拖垮。

業(yè)界對前置倉模式的可持續(xù)性充滿質(zhì)疑。盒馬創(chuàng)始人侯毅認(rèn)為，前置倉是個 to VC（面向投資人）的偽命題，不可能盈利。但叮咚卻做到了。

蔣旭和龔昀浩均提到，叮咚買菜內(nèi)部從來沒有對生鮮前置倉的模式有質(zhì)疑，一直走得比較堅定。

" 前置倉的這種模式本身是沒有對錯的，無論是大倉還是小倉，模式最主要是看跟業(yè)務(wù)的匹配性。" 龔昀浩向我們表示，關(guān)鍵在于怎么去運用這個模式來匹配市場需求的變化，以及公司的運營水平。

前置倉模式的一個問題在于，當(dāng)訂單密度不足、配送效率不高時，前端的履約費用率就會居高不下。2019 年時，叮咚買菜的履約費用率（即履約成本占營收的比例）高達 49.9%。

東北證券 2022 年時曾發(fā)布研報測算，前置倉模式的履約費用是傳統(tǒng)中心倉電商的三倍、平臺型電商的兩倍、社區(qū)團購的六倍，每單高達 10 元到 13 元。為了維持這個履約成本，一個 300 平方米的前置倉，需要有每天 1000 單左右的訂單量，客單價在 60 元以上。

叮咚的生鮮前置倉從最初的爭議到逐步被市場接受，并在不斷地調(diào)整和優(yōu)化中走向盈利，這一過程中，技術(shù)和供應(yīng)鏈管理的進步起到了關(guān)鍵作用。

北京朝陽區(qū)某叮咚買菜前置倉；拍攝 / 李瑩

龔昀浩提到，在叮咚 2021 年之前的快速擴張階段，前置倉的大小其實沒有經(jīng)過多精密的計算，缺乏堅實的數(shù)據(jù)支撐。差不多在一年半之前，叮咚開始對整個倉庫系統(tǒng)，包括大倉和前置倉大小貨架的存儲能力，做了盤點和一輪數(shù)字化的摸排，并在動線設(shè)計、商品存放等方面做了很多標(biāo)準(zhǔn)化的工作。這樣的摸排先后進行了兩到三輪。

將一個幾百平方米的前置倉完全線上化，以數(shù)字化的邏輯來運營，對于生鮮或者前置倉賽道都是一項巨大的挑戰(zhàn)。" 一個倉里的所有動作，包括貨物的存儲、貨架的擺放，將這些數(shù)字化是整個鏈條中最難的板塊之一。" 龔昀浩表示。

從 2023 年開始，叮咚的倉管規(guī)劃也由算法接管。在此之前，開倉階段數(shù)據(jù)算法或技術(shù)團隊幾乎不會介入。算法入場后，就可以依據(jù)大數(shù)據(jù)來做倉網(wǎng)規(guī)劃、確定倉的點位，進行整體的運籌優(yōu)化。2024 年，叮咚在江浙滬區(qū)域新開 130 個前置倉，這些均是由數(shù)字化團隊來主導(dǎo)的。

2024 年，叮咚還基于倉網(wǎng)規(guī)劃做了倉位的調(diào)整和每個倉配送范圍的調(diào)整，使每個倉的平均配送距離更加合理。也在嘗試做中心倉，一個中心倉覆蓋四五個前置倉。中心倉配置了很多前置倉沒有的標(biāo)品，有些半日達或者兩小時達的商品即是通過中心倉進行配送。

" 叮咚買菜現(xiàn)在做的（前置倉）跟最初版本的前置倉已經(jīng)幾乎不是同一個東西了。" 蔣旭對我們說道。

目前，叮咚買菜的履約費用率從 2019 年的 49.9% 降至 2025 年一季度的 22.9%。

除了前置倉的不斷調(diào)整和升級，叮咚買菜這幾年也在適當(dāng)收縮邊界，更聚焦于深耕優(yōu)勢區(qū)域。2021 年 8 月起，叮咚買菜方面將運營戰(zhàn)略從 " 規(guī)模優(yōu)先，兼顧效率 " 調(diào)整為 " 效率優(yōu)先，兼顧規(guī)模 "。自 2022 年以來，陸續(xù)從一些低效的二三線城市關(guān)倉撤出。叮咚所覆蓋的城市數(shù)量已經(jīng)從 2021 年的 37 個減少至目前的 25 個。

其中 25 個城市中，江浙滬地區(qū)城市數(shù)量為 16 個，占比 64%。相比最初階段的大范圍擴張，叮咚現(xiàn)在更聚焦于在其江浙滬市場進一步鞏固優(yōu)勢。2025 年一季度財報顯示，該季度叮咚買菜上海區(qū)域 GMV 同比增長 5.0%，浙江區(qū)域和江蘇區(qū)域 GMV 同比增長分別為 17.8% 和 13.9%，其中所有城市都實現(xiàn)了同比正增長。

不過，就盈利來看，由于江浙滬市場的高訂單密度、供應(yīng)鏈效率及用戶消費力，叮咚在此是穩(wěn)定盈利的，在其他市場經(jīng)營難度會更大。

由于生鮮電商的前期投入較大，這項業(yè)務(wù)對客單價的要求會更高。在履約費用難以降低的情況下，客單價的提升可以攤薄成本。2021 年叮咚的客單價為 58.6 元，根據(jù)最新的客單價數(shù)據(jù)，2024 年上半年，叮咚買菜客單價為 72.9 元，并且其銷售毛利率已經(jīng)從 2019 年的 17.14% 提升至 2024 年的 30.11%。

對比來看，樸樸超市 2024 年毛利率為 22.5%，盒馬的毛利率大概在 30%，叮咚買菜在盈利方面有一定競爭力。

叮咚的守城術(shù)

2024 年來，前置倉行業(yè)又重新熱起來，京東入局，盒馬重啟，美團高舉高打大力度開倉，山姆依靠前置倉將線上渠道不斷做大 ……叮咚所在賽道的對手越來越多，實力也都不容小覷。

龔昀浩提到，過去數(shù)年，消費者需求面臨從計劃性向即時性的升級，市場的競爭也從遠場電商逐步向近場電商切換。傳統(tǒng)電商對應(yīng)著大倉模式，配送時效以天來計，這是計劃性的需求。而按分鐘計的即時性需求則需要前置倉來滿足，所以也可以看到越來越多玩家開始投入和押注前置倉。

在蔣旭和龔昀浩看來，叮咚在近兩年實現(xiàn)了盈利，證明前置倉模式是可持續(xù)的，這對行業(yè)起到了一定的示范作用。" 叮咚又是一家上市公司，我們的數(shù)據(jù)完全是透明的，所以能夠證明這件事情是跑得通的。" 蔣旭表示。

盡管面臨更加復(fù)雜的競爭格局，叮咚卻越發(fā)朝著聚焦和細分的方向發(fā)展下去。" 客觀來看，我們做一些小而美的商品，差異化的東西，包括對供應(yīng)鏈的建設(shè)，這其實是防御性的，不想現(xiàn)在加入這些巨頭之間純粹低價的競爭。" 蔣旭向我們表示，叮咚買菜沒有能力做到大而全，也不可能像其他大廠一樣一夜之間鋪向全國任何一個角落。

過去一段時間，叮咚還在逐步精簡 SKU，提升單品集中度。現(xiàn)在，叮咚的前置倉面積大多在三四百平方米左右，SKU 數(shù)量在三四千左右，屬于小倉模式。這樣的 SKU 數(shù)量相對其他競爭對手來說可能不多，但對于叮咚聚焦的 " 餐桌 " 和 " 茶幾 " 兩個場景來說，是足夠的。相較美團的小象超市、京東的七鮮、樸樸超市等平臺，叮咚的生鮮屬性更強一些，其生鮮商品占比在 60% 以上。

蔣旭指出，生鮮電商業(yè)務(wù)的核心是高頻帶低頻、生鮮帶標(biāo)品。其他平臺多出來的 SKU 也主要是標(biāo)品和百貨。但在標(biāo)品和百貨方面，叮咚相對行業(yè)內(nèi)的其他玩家并沒有明顯的競爭優(yōu)勢。所以從這個角度出發(fā)，叮咚的 SKU 數(shù)不用太多。

近兩年，叮咚的自有品牌逐漸起勢，銷售占比逐漸增高，目前已經(jīng)達到 35% 左右。龔昀浩提到，由于供銷協(xié)同更好，自有商品在生產(chǎn)和供給的計劃性及效率方面高于外部采購，所以利潤空間會更高一些，這也在一定程度上帶動了整體的盈利能力。但他也表示，自有品牌承擔(dān)的功能不僅僅是利潤，其初衷是做差異化的商品，保證品質(zhì)，進行自身品牌的塑造。

現(xiàn)階段叮咚對于自身市場邊界的控制，其實是清楚自身定位和發(fā)展方向后的主動選擇。業(yè)績電話會上，梁昌霖表示，叮咚買菜今年會繼續(xù)聚焦核心區(qū)域前置倉網(wǎng)絡(luò)的精準(zhǔn)布局和密度優(yōu)化，以打造出更高效的履約體系與更具競爭力的成本結(jié)構(gòu)，推動整體運營效率持續(xù)提升。

不過，江浙滬是叮咚的優(yōu)勢和舒適區(qū)，卻也讓叮咚與其他市場的溝壑變得越大。華南市場樸樸超市更深入人心，北京市場小象超市更有優(yōu)勢。同時，由于生鮮前置倉對市場密度的要求和基建的高投入，叮咚也難以向三四線城市下沉。

盡管當(dāng)下的叮咚仍然保持著增長和盈利的態(tài)勢，但隨著美團、京東等巨頭對市場的進一步搶占，叮咚的抗壓能力尚未可知。并且依托本地生活服務(wù)生態(tài)，美團、京東等平臺可以形成流量閉環(huán)，而叮咚作為獨立平臺缺乏生態(tài)協(xié)同，獲客成本相對較高。

" 按照之前的即時零售邏輯、外賣邏輯，一味地內(nèi)卷速度和價格，到最后是沒有贏家的。在消費者需要的時候能夠讓他們買到想買的東西，這才是有價值的事情。" 龔昀浩認(rèn)為。

最初大力度開城、搶占市場時，叮咚也曾在地推和用戶拉新上投入很多。比如 App 上上海地區(qū)新注冊用戶能夠獲得價值 118 元的優(yōu)惠券，邀請好友成為用戶還能再獲得 30 元優(yōu)惠券。進入北京市場時，叮咚的拉新人員在站點附近的社區(qū)、公園等場所邀請居民下載 App，注冊的新用戶可獲得一份禮品，還會有 "108 元新人紅包 "。

不過現(xiàn)在的叮咚已經(jīng)過了盲目拉新、擴張的階段，平臺上也只有日常的用戶激勵舉措和常態(tài)化促銷活動。

前段時間，盒馬在上海發(fā)起了新一輪降價，超 300 款商品價格平均下調(diào)近 20%，其中春筍、蠶豆、蘆筍頭等時令春菜價格跌幅近 50%。蔣旭表示，叮咚并沒有因此做出價格調(diào)整，" 從最后結(jié)果來看，對叮咚的影響不大 "。

5 月 16 日，梁昌霖在一季度財報電話會上宣布，公司已啟動自內(nèi)而外的變革，并取得了階段性成果。此次改革包括組織調(diào)整和 App 改版，旨在系統(tǒng)性地提高站內(nèi)商品品質(zhì)和差異化。叮咚解構(gòu)了原有的商品開發(fā)中心，將商品開發(fā)、商品運營、品控人員等重新組建成十個獨立事業(yè)部，由公司的十位核心高管直接領(lǐng)導(dǎo)。

調(diào)整過后，蔣旭和龔昀浩也開始負(fù)責(zé)相關(guān)品類的獨立事業(yè)部。兩位高管需要越來越多地走向一線。

來源：半熟財經(jīng)