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音樂行業(yè)最近越來越熱鬧了。

在Spotify直接上市模式掀起波瀾后，新玩家也紛紛入局——最近谷歌旗下視頻網站YouTube，在5月22日推出新音樂流媒體服務Youtube Music。

曾一度陷入盈利困境和高價版權制約的數字音樂市場，有救了嗎？還在“用愛發(fā)電”嗎？

在大洋彼岸，以Pandora、Spotify為代表的海外數字音樂服務提供商上市后的數據表現(xiàn)讓人大跌眼鏡，一再證明著受制于唱片公司的流媒體“孤島模式”難以成立。

在中國，騰訊系、阿里系、太合系、網易系（以下合并簡稱“BATN”）領頭的數字音樂競爭一再升級。行業(yè)大趨勢正在從平臺型競爭向內容型競爭轉變。與此同時，新內容平臺的成長，也為行業(yè)帶來更復雜的發(fā)展和變局。但現(xiàn)在數字音樂市場常年性的版權成本高昂、死不賺錢的狀態(tài)，本質上行業(yè)是大面積經營策略的滯后性失誤。

一、中國是下一個機遇市場？

數據顯示，2017年，中國音樂市場的整體收入增長了35.3%，并較上年升高兩個位次，首次躋身全球前十。由此，國際唱片協(xié)會報告判斷中國為下一個機遇市場。

讓我們先看一組冰冰涼的統(tǒng)計：

雖然各大音樂App更為我們熟知，但是在行業(yè)層面，巨大的變革正悄然發(fā)生。

從數據來看，2018年的中國數字音樂市場，已經從QQ音樂、網易云音樂、蝦米音樂、百度音樂這些平臺的競爭，變成了多家集團的綜合音樂服務爭鋒。除了騰訊系、阿里系、網易系，還有一個脫胎于傳統(tǒng)音樂服務行業(yè)、并且有百度資本加持的玩家——太合音樂，也在暗中發(fā)力。

我們會發(fā)現(xiàn)，BATN的觸角不僅覆蓋了數字音樂平臺，也向音樂綜藝、現(xiàn)場演出、藝人經紀、歌曲宣發(fā)、粉絲服務等多個領域延伸。同時，在某種程度上，騰訊音樂、阿里音樂又分別作為騰訊、阿里雙寡頭的文化娛樂業(yè)務中的重要板塊，與其他子版塊如文學、動漫、體育等具有巨大的聯(lián)動空間。

通常來說，橫向并購主要是解決規(guī)模和成本的問題，縱向并購主要是解決上下游供需的問題。從這個角度看，中國數字音樂巨頭們都在探索一種“音樂集團”的復合產業(yè)鏈模式，試圖動搖三大唱片公司的“絕對話語權”，也是對音樂場景消費模式的延展和探索。

二、一超多強，還是眾神時代？

那么發(fā)展到現(xiàn)在，中國數字音樂市場，究竟是一超多強，還是處在眾神時代？

綜合BATN的估值表現(xiàn)和主營業(yè)務來看，答案顯而易見：目前是騰訊音樂暫時領先，太合音樂和網易云音樂有后起之勢，而阿里音樂暫顯頹勢。

拆解這些集團的核心商業(yè)模式，我們會更好理解其背后成因。

騰訊音樂

流量是騰訊音樂娛樂集團的核心生命線。在搭建數字音樂的主要流量入口矩陣后，騰訊音樂認準音樂的分發(fā)業(yè)務，構建了從流量入口到消費支付的營銷閉環(huán)。

騰訊2018年Q1的數據顯示，收費增值服務注冊賬戶同比增加24%至1.47億，主要受視頻及音樂流媒體服務推動。這其中音樂業(yè)務占比暫且存疑。據業(yè)內人士透露，雖然數字音樂平臺的付費率遠低于國外，但是騰訊音樂依靠三頭現(xiàn)金牛（全民K歌、酷狗繁星、酷我聚星），在沒有版權成本負擔的情況下硬把收入數據跑起來。前者是K歌類社交業(yè)務，后兩者是秀場直播業(yè)務。其中，全民K歌貢獻其中的一半收入，這三者之后才是版權分銷收入。

在流媒體、音樂社區(qū)、演藝直播的數字矩陣之外，騰訊音樂開始重視培育新內容，包括原創(chuàng)音樂扶植、聯(lián)合設立廠牌、聯(lián)合投資出品等模式。具體表現(xiàn)為：1月份，騰訊音樂與索尼音樂聯(lián)合建立電音廠牌Liquid State，進入上游音樂內容制作；4月份，成為《明日之子2》和《創(chuàng)造101》兩檔熱門網綜的聯(lián)合出品方，并獲得這些網綜的獨家版權。

業(yè)內傳言騰訊音樂年底將赴香港或赴美上市，這些對內容的涉足、在泛娛樂層面的資源整合都有利其在資本面前講個好故事，也可以從網綜切入扶持新內容力量。不過，單純的音樂分發(fā)遠遠撐不起騰訊音樂的宏圖遠景，參照已經上市的閱文集團，也許打造IP開發(fā)平臺進而扭轉內容議價權，才是它真正的野心。

阿里音樂（已并入阿里大文娛）

作為持續(xù)投資的業(yè)務，阿里大文娛幾易將帥后處于連續(xù)虧損的狀態(tài)。蝦米音樂的尋光計劃在最近調整中被分拆給大麥網管理，而大麥網與阿里旗下的淘票票存在較高用戶重合度，極有可能被繼續(xù)“整合”。

在版權互授后蝦米音樂略微一轉頹勢，但產品矩陣缺少有益的聯(lián)動，在流量入口并不占據優(yōu)勢。比較有望的突破口是利用支付強項和娛樂票務業(yè)務，拓展線下娛樂付費場景，在這場競爭中站穩(wěn)守勢，但怎么說阿里大文娛旗下的音樂業(yè)務有被其他玩家趕超的態(tài)勢。

太合音樂

談到太合，一個比較有意思的公司。論體量遠不及BAT，很多互聯(lián)網人對它感到陌生，但它在音樂圈又頗有號召力，在并入百度音樂之后逐漸得到關注。

根據公開資料，“太合音樂集團旗下有包含太合麥田、海蝶音樂等在內的9家音樂廠牌，同時正在形成閉環(huán)，在音樂服務場景已有百度音樂、秀動App、LavaRadio等產品，服務也延伸到線下鏈條，在大型演唱會及LiveHouse領域擁有50%以上的市場占有率”。

太合的商業(yè)模式和其他三家都不同，它的核心在于音樂服務。太合避開了數字音樂分發(fā)業(yè)務的直接競爭，轉向更綜合的音樂企劃制作、宣傳發(fā)行等服務，而分發(fā)場景著重于一些娛樂商業(yè)場景如游戲、影視、演出等領域。

網易云音樂

網易云音樂仍是富有想象力的流量入口。在其最近公布的“云梯計劃”中，平臺計劃通過廣告分成、原創(chuàng)內容激勵、自助數字專輯售賣、音樂人資源推廣等系列產品功能革新和運營機制的制定，盡管相對于大多數音樂人所處境地只不過是“小餅干”，但仍值得肯定。

雖然網易云音樂常被拿來與QQ音樂、蝦米音樂對比，但前者和它們還不在同一個比較量級。在其他家已經聚合多平臺資源時，網易云音樂依然“單槍匹馬”，從短視頻、知識付費等方向尋找突破口，試圖避免再入“Spotify”“Pandora”式困境，但目前基本沒跳出“線上聽音樂”的維度。

綜合這些局面來看，除卻老生常談的內容付費習慣和獨家版權競爭，現(xiàn)在數字音樂行業(yè)的發(fā)展仍存在這些問題：

1. “過分管道化”現(xiàn)象仍然存在。

騰訊、阿里、太合、網易等幾家巨頭（簡稱BATN）的戰(zhàn)爭仍集中在數字音樂平臺的競爭，在溯源上游的內容生產、演藝經紀，延展至下游的粉絲服務、現(xiàn)場演出等領域的競爭并不充分。

2. 版權幾經獨家大戰(zhàn)后終于開放共享，但涌新后勁不足。

在內容領域，三大唱片公司仍舊牢牢把持著“舊世界的看門人優(yōu)勢”，而在“新世界”，內容端的壟斷勢力尚未真正出現(xiàn)。

3. 工業(yè)化、標準化水平太低。

音樂行業(yè)自身鏈條有其特殊性：產業(yè)鏈漫長，參與環(huán)節(jié)繁多，每個環(huán)節(jié)又有多方參與利益分割，使得這個行業(yè)的互聯(lián)網化和資源整合阻力重重。

4. 另外，這些從音樂App到集團層面的競爭導致巨頭在版權層面爭端不斷，新興的音樂科技公司比如短視頻類App，成為音樂的新分發(fā)場景，利用巨頭間的競合博弈快速成長。

國際唱片業(yè)協(xié)會（IFPI）發(fā)布的2017年音樂消費者洞察報告帶來了頗具威脅的數據：75%的用戶使用諸如YouTube這樣的視頻流媒體服務收聽音樂。這意味著，側重純音頻式的音樂流媒體可能不是最好的音樂傳播手段，音樂＋視頻才是未來的趨勢，而這又隱隱指向一點：無論在東方還是西方，音樂流媒體與視頻流媒體必有一戰(zhàn)。

在不久的未來，這些科技新貴可能會更深度地參與音樂的分發(fā)和創(chuàng)作，動搖這些集團巨頭和三大唱片公司對音樂行業(yè)已經持續(xù)多年的統(tǒng)治，為行業(yè)競爭帶來更復雜的變量。

三、大洋兩岸的數字音樂產業(yè)有何不同？

盡管數字音樂平臺打破了信息的不對稱、重構內容分發(fā)法則，但大型音樂唱片公司仍是舊世界的“看門人”，并以音樂內容與版權為籌碼，有力地影響商業(yè)規(guī)則與議價天枰。

以數字音樂平臺作為流量入口，向上下游延展構建產業(yè)的閉環(huán)逐漸成為一種趨勢。因為不甘心受制于唱片公司，這些“權貴”勢必要在下一階段中掀起內容戰(zhàn)爭，爭奪話語權。這是東西方數字音樂市場存在的共同阻礙。

早在二十世紀九十年代，歐美地區(qū)就開始發(fā)布了PC端播放器如Winamp，而后更是以Napster、Pandora Radio以及Spotify等產品不斷分化音樂發(fā)行渠道，使其去中心化，掀起時代的浪潮。

對比太平洋彼岸的數字音樂產業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網在歐美的音樂行業(yè)滲透力更深入也更廣泛，無論是數字音樂分發(fā)（Spotify、Apple Music、YouTube、Vevo），演出管理與藝人經紀（Live Nation），還是版權管理和服務（Kobalt Music）、音樂數據榜單（Billboard）、音樂人服務平臺（UnitedMasters）等等細分領域，都有垂直領域的小巨頭。

而在中國，由于人口集中、語言統(tǒng)一，以音樂產品為代表的文化產品更好集中孵化，畢竟市場規(guī)模擺在這里。所以盡管中國音樂行業(yè)起步相較于歐美地區(qū)較晚，在更短的時間內互聯(lián)網化、系統(tǒng)化、云化三管齊下，在相當長的一段時間內亦步亦趨。但也正是因為語言、文化、政策等因素，使得中國本土的數字音樂玩家爭取到了時間。

但是，互聯(lián)網對于中國音樂行業(yè)的滲透較有成效的僅限于音樂分發(fā)領域，而在演出管理、版權管理、音樂人服務甚至是音樂榜單數據的公開透明方面，都相當滯后?？梢哉f，現(xiàn)在數字音樂市場常年性的版權成本高昂、不賺錢的狀態(tài)，本質上是行業(yè)大面積經營策略的失誤，也是政策法規(guī)的滯后造成的。

遺憾的是，當國內音樂分發(fā)渠道已經基本形成分鼎之勢，供應端的新內容卻遠遠沒有形成更大的壟斷形態(tài)，服務端基礎設施也不完善。而當版權內容開放共享，各家產品運營沒有顯著差異化時，渠道的價值是逐漸衰減的。

四、未來的新玩家，要具備什么基因？

那么，未來的突破口在哪？國內數字音樂的新玩家最可能具備哪些基因？

下一個發(fā)展趨勢存在兩種模式的可能性。

一是“Netflix模式”，自制新優(yōu)質內容生產線。

正如Netflix作為內容鏈條的末端，沒有話語權和議價能力，于是在2012年再次調整定位，和一些第三方制作公司合作開發(fā)原創(chuàng)內容，依靠《紙牌屋》等內容強勢崛起，從此一炮而紅。

諸如騰訊音樂投資音樂綜藝選拔新音樂人；蝦米音樂的尋光計劃；太合音樂的阿比路音樂計劃；網易云音樂的石頭計劃，都是這類嘗試。然而這些計劃都還在摸索階段，缺少標準化、工業(yè)化的規(guī)范。

二是“IBM模式”，除了將資本聚焦于C端服務之外，將面向B端、P端的音樂服務標準化也是一大商機。

多年前，IBM最先研制出今天通用的個人電腦，卻在20世紀80年代開始的信息革命，無力抗衡微軟公司成為暫時的落后者。郭士納上臺后，確立了IBM在針對各種規(guī)模企業(yè)的計算器和大型機系統(tǒng)的優(yōu)勢地位，打造了一艘“從硬件到軟件到服務”一條龍的航空母艦——這其實對音樂行業(yè)，是有借鑒意義的。保守的創(chuàng)新者倘若能選對垂直服務領域切入，補齊行業(yè)亟需的缺口，也很有希望成長起來。

當然，以上一切只是基于有限公開資料的不成熟分析。音樂于大眾終究不是剛需，數字音樂市場的盤子相對于出行、飲食、搜索等這些市場也相對有限。

但當版權制度逐漸規(guī)范，幾大玩家紛紛發(fā)力扶持內容時，我們回顧再看看音樂＋數字、音樂＋動漫、音樂＋體育、音樂＋影視等等，這些板塊聯(lián)動所產生的鯰魚效應將具備極大的溢價與想象空間。音樂行業(yè)接受互聯(lián)網化的過程，其實也是內容行業(yè)發(fā)展的一個縮影。

來源；貓毛卯帽